In unserem zweiten Buchartikel haben wir aufgezeigt, dass für ein optimales „Funktionieren“ und somit auch für einen positiven Zustand des menschlichen Gehirns Angstfreiheit, positive Emotion, Beziehung und Sinn grundlegende Bedingungen sind. Dieses Wissen hat signifikante Implikationen für den Umgang mit Veränderungen und Transformationen in Unternehmen.

Dabei gibt es viel Irrglauben und Fehlannahmen um das Thema Veränderung, wie z. B., dass 70 Prozent aller Veränderungen scheitern. Ein Irrglaube: Es gibt keine Studie, die dies auch nur annähernd belegt[1]. Eine Fehlannahme ist, dass Widerstand die typische Reaktion auf Veränderung ist. Die Folgerung ist dann oft, dass dieser Widerstand „gebrochen“ werden muss oder zu mindestens, dass man sich intensiv dem Widerstand widmen muss.

Aus neurowissenschaftlicher Sicht geht es jedoch bei dem Thema um den Umgang mit Gelerntem und um die Änderung von Gewohnheiten. Das hat nichts mit Widerstand zu tun, sondern mit Mustern, mit erlernten Gewohnheiten. Es ist eine normale, „gesunde“ Reaktion. Wenn etwas in der Vergangenheit funktioniert hat, warum soll man es ändern? Einfach ausgedrückt: Warum sollte ich morgens mit dem rechten Fuß aufstehen, wenn das bislang mit dem linken prima funktioniert hat?

Change Management – neu gedacht und praktiziert

Wenn man das Thema aus neurowissenschaftlicher Sicht betrachtet, geht es aus der Perspektive desjenigen, der eine Veränderung bei anderen Menschen erreichen möchte, darum, die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Muster, erlernte Gewohnheiten geändert werden können.

Somit ist der Fokus des ersten Schritts, die 4 Faktoren Angstfreiheit, positive Emotion, Beziehung und Sinn zu bedienen. Es gilt ein Umfeld zu schaffen, das es Menschen erlaubt, sich nach vorne zu bewegen. Dann löst der „Widerstand“ sich auf. Diese Sicht- und Herangehensweise ist dabei nicht nur viel effektiver, sondern wird von Führungskräften unserer Erfahrung nach als sehr befreiend erlebt, denn sie erlaubt und ermöglicht eine positive Herangehensweise und Handlung.

Was kann eine Führungskraft tun?

Angstfreiheit ermöglichen – Es ist ebenfalls ein Irrglaube, dass sich Menschen nicht ändern werden, wenn es kein Gefühl der Dringlichkeit gibt. Auch hier zeigt die Studie, dass dies nicht der Fall ist. Folglich müssen sich Führungskräfte nicht auf die Dringlichkeit und die negativen Folgen einer Nichtänderung konzentrieren. Dies erzeugt Befürchtungen und Ängste. Sie können sich stattdessen voll auf die positive Zukunft konzentrieren. Führungskräfte können Chancen und Möglichkeiten aufzeigen und den Teammitgliedern helfen, den richtigen Weg zu finden.

Positive Emotionen erzeugen - zuversichtlich sein - immer, Chancen diskutieren - zuhören und Bedenken verstehen, dann auf das Positive konzentrieren. „Wir haben eine Chance!“ Erfolge erzeugen und entdecken - es gibt nichts Motivierenderes als Erfolg. Das sind die Maxime für eine Führungskraft in der Veränderung.

Das bedeutet nicht, blauäugig zu sein und Fehler zu ignorieren. Führungskräfte müssen in der Lage sein, zwischen richtigen Fehlern (die eine Lerngelegenheit geschaffen haben) und falschen Fehlern (z.B. einer bewährten Prozedur aus Faulheit nicht zu folgen) unterscheiden. (Mehr zu diesem Thema in einem der nächsten Artikel).

Beziehungen ermöglichen und gestalten – sich engagieren und den Teammitgliedern helfen, positive Beziehungen aufzubauen. Eine Aufgabe ist es, Beziehungsgestaltung aktiv und bewusst zu fördern. Das bedeutet auch, dass eine Führungskraft als ganze Person (als Mensch, nicht nur als Person in der Rolle als Führungskraft) zu den Teammitgliedern positive Beziehungen aufbaut.

Sinn aufzeigen – den Teammitgliedern helfen, den Sinn insgesamt und für ihre Arbeit zu sehen. Das ist häufig echtes Neuland und geht weit über das klassische Führungsverständnis hinaus. Das „Warum“ nahe zu bringen und mit dem individuellen Kontext zu verbinden, dabei brauchen Führungskräfte häufig Unterstützung.

Beispiele

Einige Beispiele erfolgreicher Aktivitäten, die wir in Unternehmen bereits gefunden haben:

  • Angstfreiheit
    • Zuhören!
    • Die Frage stellen, wie eine Lösung aussehen könnte.
    • Achtsamkeits-übungen unterrichten
    • Aufzeigen von Möglichkeiten und helfen, den Weg nach vorne zu finden.
    • Kommunizieren der Dinge, die bleiben werden.
    • Schützen vor der Kultur des Fingerzeigens durch die Hierarchie.
  • Positive Emotionen
    • Immer zuversichtlich sein - auf die Chancen fokussieren, von der Machbarkeit ausgehen – „Wir haben eine Chance“
    • Erfolge finden und feiern
    • Erfolge erzeugen
    • Beiträge kommunizieren
    • Ermutigen
    • Das Positive im Scheitern finden - es kennen-lernen.
  • Beziehung
    • Persönlich engagieren
    • Menschen helfen, Beziehungen aufzubauen
    • Networking-Möglichkeiten schaffen
    • Dazu ermutigen, Menschen aus anderen Teams zu treffen.
    • Unterrichten, wie man Beziehungen aufbaut, wie man Brücken baut
    • Nahbar sein als Person
  • Sinn, Zweck
    • Kommunikation von Sinn, Absicht und Vision mit der Veränderung
    • Purpose-Statement erarbeiten
    • Bedeutung für die Arbeit schaffen - Rollen und Verantwortlichkeiten anpassen, Flexibilität ermöglichen

Was kann die Führungskraft für sich selber tun?

Um die mit den Teammitgliedern entsprechend arbeiten zu können, muss die Führungskraft selber in den entsprechenden Zustand kommen. Das wirft die Frage auf, wie eine Person sich selbst in einen solch positiven Zustand bringen kann. Einige sehr hilfreiche Praktiken haben sich bereits bei den Themen „emotionale Intelligenz“ und „Umgang mit Unsicherheit“ ergeben.

Angstfreiheit – Aufmerksamkeitsübungen, die eigene Situation in den größeren Zusammenhang stellen. Die eigenen Angstreflexe und -reaktionen reduzieren, sich den eigenen Ängsten bewusstwerden, sie reflektieren und hinterfragen. Den Umgang mit Ambiguität erlernen.

Positive Emotion – Üben! Positive Erfahrungen am Ende des Tages aufschreiben. Auch die Frage „Was ist die gute Seite an einem bestimmten Problem?“ kann hilfreich sein. Erfolge mit dem Team finden und feiern.

Beziehung – Netzwerke bilden lassen, Austausch fördern, Menschen zusammenbringen und Brücken bauen. Selber Beziehungen aufbauen, aus Interesse (und nicht als Methode) an den Personen.

Sinn – Sich die Frage nach dem Sinn des eigenen Tuns (immer wieder) stellen und beantworten, sowohl persönlich als auch bezüglich des eigenen Beitrags zum Sinn und Zweck der Organisation. Den Beitrag und somit Sinn des eigenen Teams herausarbeiten – idealerweise im Team.


[1] Reconsidering Change Management Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice - Routledge Studies in Organizational Change & Development - Steven ten Have,‎ Wouter ten Have,‎ Anne-Bregje Huijsmans,‎ Maarten Otto