Inzwischen haben wir mit 15 Unternehmen gesprochen (Stand Oktober 2019). Einige unserer Hypothesen haben sich bestätigt; einige durften wir verwerfen.

Hypothese 1: ein fraktaler Ansatz ist ein Schlüssel zum Erfolg

Eine Hypothese war, dass sich New Work und Selbststeuerung am besten fraktal umsetzen lassen. Dazu arbeitet man mit den Bereichen, die der Veränderung offen und positiv gegenüberstehen. Mit diesen Bereichen setzt man die Veränderungen um, lernt, setzt erste Pilotprojekte um und schafft somit Erfolge. Diese Erfolge und Erfolgsgeschichten wiederum machen andere Bereich neugierig und bereit für die Veränderung. Eine positive Spirale baut sich auf.

Tatsächlich haben wir diesen Ansatz in einigen der untersuchten Unternehmen gefunden. Mit positiver Emotion starten, ggf. Ängste nehmen und Sinn mit der Veränderung vermitteln als Startpunkt hat mehrfach gut funktioniert. Die weitere Arbeit macht dann die Beziehung, die Netzwerke in der Organisation.

Hypothese 2: In der Umsetzung gibt es nur alles oder nichts

Eine weitere Hypothese war der „alles-oder-nichts-Ansatz.“ Der Gedanke war, dass selbstgesteuerte Teams (wenn wir von „Teams“ sprechen, meinen wir Bereiche/Abteilungen/Teams) und hierarchisch geführte Teams nicht produktiv zusammenarbeiten können: zu unterschiedlich die Geschwindigkeit der Entscheidungsprozesse, zu unterschiedlich die Arbeitsprozesse, die Herangehensweisen, die Menschenbilder, zu unterschiedlich der „Zustand der Gehirne“ (siehe Artikel 6 Trends und Erkenntnisse).

Diese Hypothese können wir auf der Basis unsere Interviews bislang klar falsifizieren. Es funktioniert. Voraussetzung scheint zu sein, dass Erwartungen und die unterschiedlichen Vorgehensweisen zwischen den Teams thematisiert und geklärt werden.

Hypothese 3: Selbststeuerung führt zur Performancesteigerung

Eine weitere Hypothese war in der ganz klaren Erwartung formuliert, dass Selbststeuerung zu Performancesteigerung in den Teams führt.

Diese Hypothese ist selbstverständlich hochrelevant. Gleichzeitig gibt es unterschiedliche Ergebnisse hierzu. Während Michael Y. Lee in einem Feldexperiment keine KPI-Steigerung finden konnte, beschreibt Frédéric Laloux in Reinventing Organizations mehrfach die positiven Effekte und die hohe Leistung selbstgesteuerter Unternehmen.

In den von uns untersuchten Unternehmen ist das Bild durchwegs positiv. Das mag daran liegen, dass häufig eine Strategieänderung mit der Einführung von (mehr) Selbstorganisation verbunden war. Dadurch war eine KPI-Steigerung zumindest teilweise immanent.

Darüber hinaus sind jedoch häufig andere Aspekte als klassische KPIs in den Fokus geraten. Aspekte wie Engagement, Spaß an der Arbeit (positive Emotion), Flexibilität, Sinn (purpose) und Beziehung wurden relevanter. Bei diesen Aspekten lassen sich durchweg positive Effekte finden.

Weitere Hypothesenchecks folgen in den nächsten Artikeln.